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 　　我是一個做快速消費品的經(jīng)銷商，這兩年生意是越來越難做。近兩年公司擴大經(jīng)營范圍，投入50萬元，引進了一款果凍產(chǎn)品，以某知名動畫片中的主角為品牌，在銷售上，果凍產(chǎn)品與其他業(yè)務分開操作，配置了獨立的銷售隊伍。代理這個產(chǎn)品一年之后我就開始后悔了，代理這個產(chǎn)品的時間越長，我的心越亂。

　　問題是這樣的：

　　1.廠家每次承諾給我的政策和支持總是能拖的就拖，拖了一段時間之后就不了了之，要都要不來，幾年下來我都有點麻木了，辛苦打拼卻落得如此結(jié)果，我很受傷;

　　2.這個產(chǎn)品主要由廠家負責進商超終端銷售，商超結(jié)算也是與廠家直接結(jié)算，我成了地地道道的“搬運工”，廠家留給我的毛利潤只有10%左右，廣東話說“毛毛雨”;

　　3.廠家給的這點利潤剛夠我打平日常開支，所剩無幾，一年一個楊白勞，傷心真是一種說不出的痛啊!

　　我想終止代理這個產(chǎn)品吧，一時還不知找什么樣的產(chǎn)品，而且畢竟這個產(chǎn)品在維持著我日常的開支;繼續(xù)代理這個產(chǎn)品吧，沒有多少意思，請問，我該怎么辦?

　　分析與解決方向

　　這個經(jīng)銷商遇到的問題主要有兩個方面：

　　1.**品牌忽視公司的利益，不能兌現(xiàn)他們的政策或服務承諾;

　　2.**品牌的操作模式使您的業(yè)務處于單純搬運工的境地，業(yè)務經(jīng)營起來很累，發(fā)展前途渺茫。

　　上面兩個問題具有相當?shù)钠毡樾裕航?jīng)銷商遇上“雞肋產(chǎn)品”怎么辦(所謂雞肋產(chǎn)品就是不經(jīng)營吧還多少有點利潤，經(jīng)營吧，這點利潤對公司來說又沒有多少發(fā)展貢獻)?第一個是如何獲得廠家政策的問題;第二個是如何提神自身價值，從而改善盈利能力的問題，造成這兩個困境的原因是基本一樣的。下面我們分兩部分來交流。第一部分是經(jīng)銷商投資決策習慣和品類管理分析，第二部分是結(jié)合第一部分的分析結(jié)論，分析您目前的生意困境。

　　先來談第一部分：經(jīng)銷商投資決策習慣和品類管理分析

　　您的業(yè)務現(xiàn)狀與遇到的問題是很普遍的，無數(shù)的經(jīng)銷商都是通過廠家的支持成長起來的，專心的為一個廠家服務，能夠得到針對性支持，并得到重視，我們稱其為“傍大款”。以前“傍大款”還是不“傍大款”，背后是一個投資機會的衡量的問題。

　　經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品就是選擇投資機會，經(jīng)銷商的投資實際上要經(jīng)過兩個層面的斟酌：

　　1、投資對象即廠家的考察，這屬于廠商關系的范圍，是經(jīng)銷商的長項，一般出問題的不多。一定程度上來說，廠家就是經(jīng)銷商的合作對象。選錯合作對象經(jīng)銷商很可能將窮家蕩產(chǎn)。很多經(jīng)銷商說被圈錢了，就是指選擇合作對象不慎。

　　經(jīng)銷商做生意靠經(jīng)驗與直覺，這個直覺的作用點就是廠家，直覺很重要，但是直覺不總能讓幸運之身圍繞在你左右。另外一個問題是，合作對象的銷售模式是怎樣的，批發(fā)流通型?終端經(jīng)營型?深度分銷型?代理的區(qū)域范圍有多大?結(jié)算是底價還是其他復合型政策?對專營專心要求的程度有多高?一般這樣的問題屬于一個企業(yè)的戰(zhàn)略性質(zhì)問題，這些企業(yè)大都是中小型企業(yè)，而有的大中型企業(yè)則屬于分產(chǎn)品類別管理的情況，不同產(chǎn)品的經(jīng)營思路是不一樣的，那就不再是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，而是下面的產(chǎn)品品類管理的問題;

　　2、投資產(chǎn)品的考察，這是品類管理的范圍，經(jīng)銷商出力不賺錢的問題大多出在這里。這考驗經(jīng)銷商的是對消費者的消費習慣的了解程度，以及經(jīng)銷商市場評估能力的高低。考量消費者和市場類型的指標就是經(jīng)銷商的兩大生命質(zhì)量要素—現(xiàn)金流和利潤，主要是看這個產(chǎn)品是不是快銷產(chǎn)品，其通路或者終端模式是否具有現(xiàn)金流的快速回轉(zhuǎn)能力，比如果凍產(chǎn)品，一般不屬于流轉(zhuǎn)快的產(chǎn)品，而且在經(jīng)營終端上也屬于以商超終端為主的，因此，對現(xiàn)金流和利潤的貢獻能力不是很大，影響了創(chuàng)業(yè)型公司的持續(xù)發(fā)展能力。結(jié)合**品牌的品牌經(jīng)營模式，企業(yè)把結(jié)算和市場工作都做了，實際上把經(jīng)銷商架空了，沒有工作就沒有利潤。經(jīng)銷商的成長能力與速度取決于這個層面。

　　接下來談第二部分：關于您目前的業(yè)務，以及對您業(yè)務困境與出路的分析

　　您在選擇合作廠家的方面無疑是明智的，但是，您在考察產(chǎn)品尤其是進行品類選擇的時候出了問題。您選擇了一個慢銷的產(chǎn)品，而且這個產(chǎn)品屬于商超這個終端操作模式，并且企業(yè)還把自己擴大盈利來源的增值服務的空間給切斷了。

　　因此，對于您目前的經(jīng)營業(yè)務來說，面臨比較難受的境地：生意無疑是很安全的，但利潤狀況卻只夠打平日常費用支出的。這種情況我們在廣東和大連也遇見過。經(jīng)銷商無奈的說：“真不知是我給業(yè)務打工，還是業(yè)務為我打工?”相信這是相當多經(jīng)銷商都面臨的困惑。這種安全模式適合的不是象您這樣有相當經(jīng)營經(jīng)驗的人，而是那些剛進入這個行業(yè)者，他們沒有經(jīng)驗，想了解行情，這個安全的模式無疑適合他們。

　　下面，我們來看看您的生意模式或者利潤來源，這樣，可以讓您有更清晰的生意觀念。中小經(jīng)銷商與大經(jīng)銷商的盈利模式是有不少差異的，中小經(jīng)銷商的盈利來源一般有三個：

　　1、產(chǎn)品差價—利潤=單位產(chǎn)品差價*銷量，沒有銷量是不行的，果凍顯然不是能夠出銷量的產(chǎn)品;

　　2、廠家政策，向廠家要政策，需要的是對等的身份，您目前的生意規(guī)模顯然沒有這個談判資格，憑空額外的政策支持不是不可能，而且需要強大的市場部策劃功能，況一般的政策是和銷售量掛鉤的，小公司根本沒有能力在這方面有什么便宜賺到;

　　3、增值服務，所謂增值服務，這是相當多中小型經(jīng)銷商進行原始資本積累的最佳途徑，說增值服務可能不容易理解，說“賣力氣”就清楚了。沒有辦法，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商只能是尋找這樣的生意空間去擴大銷量，銷量上來了，才可能增加利潤。靠增值服務擴大網(wǎng)絡和服務區(qū)域，從而拓展事業(yè)基礎。這里面有一個產(chǎn)品品類增加與搭配的問題，沒有適當?shù)钠奉惤M合，整個通路資源不會被充分利用起來，同時，對于經(jīng)銷商來說，充分利用不同產(chǎn)品之間的通路、終端、消費者消費習慣、市場類型等等功能，也能夠在鞏固網(wǎng)絡的同時增加自己的盈利空間和能力。

　　比如靠品牌產(chǎn)品拓展網(wǎng)絡，分攤基本的費用，而靠不知名產(chǎn)品獲取利潤;又比如在果凍這樣的無季節(jié)差異的產(chǎn)品左右，搭配更多的季節(jié)性產(chǎn)品，靠季節(jié)性產(chǎn)品來增加現(xiàn)金流量、利潤和吸引力。剛開始，要注意抓網(wǎng)絡和現(xiàn)金流，可以從小店配送開始。其中增值服務的盈利點可能來自如下幾個方面：

　　在創(chuàng)業(yè)初期，很多經(jīng)銷商面臨兩難選擇：投資安全和高回報，而且相當多的經(jīng)銷商都會選擇您所選擇的方向：投資安全。為了投資安全，您有一點是做對了，就是找品牌產(chǎn)品代理。

　　實際上，在中國的市場上，從企業(yè)的經(jīng)營層面來看，所有企業(yè)都可以分成兩類：產(chǎn)品經(jīng)營者和品牌經(jīng)營者。其中品牌經(jīng)營者有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃和市場設計，而產(chǎn)品經(jīng)營者則變數(shù)相對比較大一些，您選擇了品牌經(jīng)營的**品牌，在相當程度上避免被圈錢的危險。

　　但問題是，您又具有一般經(jīng)銷商靠直覺做事的習慣，只看到大體方向，對細節(jié)缺乏再次分析的習慣。選擇品牌經(jīng)營者在合作對象上是正確的，但是在選擇經(jīng)營的具體產(chǎn)品上，或者說，怎么把這個合作者的價值或者資源利用充分，從而使自己的盈利能力和市場空間擴大起來，您沒有設計清楚。因此，您遇到問題了，這個問題正是您的來函中焦慮的。

　　結(jié)合您來函中對自身資源能力的說明，加上英昂的行業(yè)經(jīng)驗，下面大體給出三個方向：

　　1、繼續(xù)代理**品牌產(chǎn)品，靠這個產(chǎn)品來拓展自己的網(wǎng)絡，逐漸增加盈利產(chǎn)品的比例，擴大自己的工作或服務空間，靠增值服務積累資本，隨著實力的加強，增加與廠家談判的籌碼，從廠家的搬運工到主動去為廠家解決市場難題，也可以去與其他與自己相同勢力的經(jīng)銷商談聯(lián)合采購的事情，獲取更多的政策，靠通路促銷擴大自己的網(wǎng)絡，從而跳出目前不溫不火的兩難處境;

　　2、不做**品牌產(chǎn)品，也不要一下子就突然斷掉支持，而是逐漸增加其他產(chǎn)品的代理份額，減少或者不再增加**品牌的營業(yè)額;

　　3、代理新產(chǎn)品的時候，要考察考察，這個企業(yè)或者這個產(chǎn)品的銷售模式是怎樣的?自己的發(fā)揮空間到底有多大?對方給自己的利潤空間高到什么程度?這個產(chǎn)品的功能是什么，是利潤還是靠它來拓展或鞏固網(wǎng)絡?等等這些問題。倘沒有多少發(fā)揮空間的，只要利潤給的合適也行，如果利潤給的不高而又限制了發(fā)揮空間，這樣的產(chǎn)品就要當心了。

　　中小經(jīng)銷商陷入**品牌這樣的產(chǎn)品代理困境，不是這個產(chǎn)品的問題，而是自己沒有從原理上設計清楚自己的經(jīng)營模式和管理控制的關鍵環(huán)節(jié)。這個問題不解決，代理什么產(chǎn)品都一樣。

　　中小經(jīng)銷商實力有限，談判能力不對等，因此往往是通過“傍大款”的方式盈利(湊巧碰上好廠家，依靠一個廠家的產(chǎn)品逐漸做大起來)，這里面就有相當?shù)娘L險：你的命運是在自己手中還是在別人的手上。因此，所謂品類商或者專業(yè)商到底是不是中小經(jīng)銷商的成長法寶，到底要看看，經(jīng)銷商自身是怎么看待這些產(chǎn)品的。傍大款沒有對錯，關鍵的是經(jīng)銷商你的盈利模式設計是怎樣的。