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 　　大發商貿是你管轄的一個重要經銷商，去年完成公司4900萬銷售額;今年公司要求大發商貿生意增長500萬，達到5400萬。雖然有壓力，但你覺得可以完成。就在此時，大發商貿的老劉卻很焦慮，說沒有更多錢進貨，新增銷量部分難以完成。老劉多年來工作上都很配合，銷量任務完成得不錯，如果不是確實有難處，他也不會提出來，這時你該怎么辦?

　　首先，需要清晰這是什么問題。顯然，經銷商資金周轉出了問題，同時經銷商配合度、市場需求和渠道運作沒有大問題。因此，你需要設法幫老劉解決資金問題，從而完成銷售任務。

　　其次，要知道經銷商資金缺口是多少，因此你開始研究經銷商老劉的生意，得到了以下的信息(表1)：

　　老劉目前代理的品牌中主要是4家，其中包括你負責的A品牌。除了A品牌，另外三家公司也要求增加業績指標，同時融資額度也已全部用完，從而導致老劉資金出現了困難。所以你決定按照目前的運作模式，先梳理A品牌的資金缺口，根據估算缺口大約40萬。

　　算法：

　　新增銷售額/現有營運資金周轉次數=500萬/12.6次=40萬

　　最后，得到解決資金從哪里來的問題，結合老劉目前的生意狀況，我們可以從品牌自身和外部想辦法：

　　1從自身挖潛力

　　■降應收

　　1.縮短賬期;設計促銷置換計劃，通過給有賬期渠道額外的促銷活動，換取賬期的縮短。根據了解，A品牌約36%的銷量來自于有賬期的大店和宗超，這兩個渠道賬期都是60天。如果能夠將賬期平均降低5天，則可以獲得約25萬現金流。

　　算法：

　　賬期渠道月均銷售額=4，900萬/12月*36%=147萬

　　應收賬款金額=賬期渠道月均銷售額*(回款天數/30天)=147萬*(55天/30天)=269萬

　　新增現金流=原應收賬款金額-調整后應收賬款金額=294萬-269萬=25萬

　　2.改變渠道結構;提高無賬期或短賬期渠道的銷量，從而壓縮渠道應收;假設總銷量不變的情況下，將大店和宗超的銷量占比從36%縮小到33%，則可以獲得約24萬營運資金。

　　算法：

　　賬期渠道月均銷售額=4，900萬/12月*36%=147萬

　　調整后賬期渠道月均銷售額=4，900萬/12月*33%=135萬

　　調整后應收賬款金額=135萬*(60天/30天)=270萬

　　新增現金流=294萬-270萬=24萬

　　■提應付

　　1.給授信額度;公司通過給優質經銷商客戶提供授信額度，例如A品牌可以給予經銷商老劉40萬授信額，你同時監督老劉現金流向，確保老劉不會將你給的授信額度給其他品牌使用。

　　2.幫經銷商擔保;借助A品牌的影響力，與當地銀行洽談供應鏈金融服務，幫助經銷商獲得低息的銀行貸款，通過雙方貨物流、數據流和現金流的對接，確保經銷商專款專用，安全性高。

　　3.開二批訂貨會，獲得渠道預收款;由公司承擔訂貨會的會務費用，經銷商老劉將新增銷量的部分利潤讓給渠道，從而換取二批客戶的預付貨款，解決資金缺口問題。

　　4.下線客戶費用延遲一周支付;假設針對A品牌，老劉每月需給渠道支付的陳列費等約50萬，如果延遲一周支付，可以獲得其中20%的營運資金約10萬。

　　■降庫存

　　從數據上看難度很大，老劉平均只有7天庫存，但還想降怎么辦?可以通過2個辦法實現：

　　1.增加廠家配送頻率;由原來每周訂2次貨，改為每周訂3次貨，雖然訂貨總金額不變，但是經銷商平均庫存天數會下降，從而減少對庫存資金的占壓，增加流動資金。

　　補充：由于增加配送頻率，可能會導致單次訂單不夠最小起訂量，那怎么辦?可以往訂單里“兌水”，在訂單中增加大流通產品的貨量，這部分量按平價發給下線客戶，到貨直接拉走，但是必須現金結算。

　　2.縮短到貨時間;假設原到貨時間需要3天，那能否縮短到2天甚至1天?通過縮短到貨時間，可以降低經銷商安全庫存數量，從而降低整體庫存天數，增加部分流動資金。