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         CINIC發布的《第35次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，中國網民規模達6.49億，其中農村網民人數已近2億。另一份數據則顯示，中國目前行政村數量超過68萬個，農村人口為9.4億，而真正長期居住在農村的數量為7.5億。隨著“互聯網+”的興起和國家政策的扶持，農村電商正逐漸受到前所未有的重視，而作為農業生產資料的農藥、肥料市場總量根據中國產業洞察網預測數據將達萬億元，如此之大的市場規模使得眾多傳統農資生產企業及互聯網企業競相布局。但是，農資是一個最為傳統的行業，農資電商怎怎么做才能夠長續發展，怎么做更加貼近農村、農民是一個不斷在探討的問題。

如今市面上在區域市場較為強勢的農資電商可以分為兩方陣營，一種是傳統農資企業起家的田田圈/農集網（諾普信）、農一網（輝豐農化）、農商一號（金正大集團）等，另一種就是互聯網企業自建平臺的，如京東農資（京東B2B2C&B2C）、淘寶農資（阿里系B2C&C2C）、大豐收（五谷網絡B2B2C）。兩種模式和方式都有優劣，這里將從價值觀、模式、組織、渠道、戰略等對比兩種農資電商的基因優勢。

經營理念

傳統農資企業作為電商化的主體，從銷售層面上看是一家生產企業開拓的新渠道，農資背景的電商企業逃不掉產品和渠道現行的營銷1.0思維，但互聯網化是企業告別傳統的方式，也體現目前傳統企業變革的決心與態度。他們通過自建電商平臺吸納不同的廠商進駐，實現渠道平臺化，降低傳統渠道大經銷商反制廠商風險，提高管理效率，通過平臺服務賺取利潤。

這么多傳統企業互聯網化首先是由于目前行業競爭形勢激烈，傳統渠道薄弱。傳統渠道是建立大型區域經銷商的分銷渠道上，如果廠商與大經銷商利益分配不均，或者競爭品牌與經銷商達成相關協議極為容易對現有渠道進行打擊，讓廠商迅速失去市場；其次隨著媒體、人員、公關等營銷費用逐年遞增，人員管理方式簡陋，在如今的市場競爭中人力的低效、管理缺乏執行力難以保障傳統渠道能夠有效支撐銷售的增長；再次，傳統經銷商分銷模式經常性對中小型經銷商壓貨，目標設置不合理極易導致不同區域的經銷商串貨，擾亂市場價格體系。國家一系列“互聯網+”理念的提出對農業領域的生產經營提出了政策支持，擁抱互聯網成為企業可以快速布局未來戰略的手段。不過，后期隨著平臺的建立和發展，傳統企業是加重自有商品的比重，還是公平對待所有入駐廠商，其次是電商模式的搭建對如今經銷商的生存空間的傾軋是否會讓經銷商恐慌性逃出該行業，這些都是值得思考的。

擁有互聯網根底的京東、大豐收、淘寶憑著敏銳的商業嗅覺進入這個極為傳統的行業，沿襲了互聯網以用戶為需求導向理念，擁有行業內專業的開發和運營團隊，他們對平臺設計風格、商品展示、操作更具人性化，雖然比傳統企業更專業互聯網團隊，但從農資行業與互聯網融合的角度來說有利有弊。從平臺的開放和公平性而言，互聯網企業不參與農資生產，所有入駐平臺的廠商/經銷商都是共同利益體，同類電商平臺才是他們的競爭對手，因此對于入駐的農資廠商及經銷商而言可以更為合理，實現共贏；從交易模式而言，電商模式采取先款后貨模式，可通過電商解決長期困擾大型經銷商及零售商的賒銷問題，改善農資交易生態；最重要一點互聯網企業搭建的平臺的包容和開放性，可解決傳統經銷商庫存管理、客戶管理等難題，通過平臺的CRM系統及庫存管理系統準確的與客戶進行溝通，精準的對貨品進行協調，后期嫁接互聯網金融服務、互聯網農產品加工服務等均有可能性。不過互聯網企業電商缺乏產品的生產和研發能力，無線下農技支持將導致農戶不買賬；其次農資行業作為傳統行業，互聯網企業缺乏對產品及市場的了解，這些都是需要亟需改善和解決的問題。

模式因資源而制宜

兩種企業對農資行業的互聯網化有異曲同工之妙，不過對于不同屬性的企業而言，模式的推進和發展均有差異；

對傳統企業轉型電商而言，必然需要協調傳統渠道與新平臺的關系，既要減少對傳統渠道的沖擊，保證盈利穩定，也要提高平臺流量，提高自身利潤，這就決定他們必然會選擇B2B為主，B2C為輔模式。以零售店鋪作為他們的最終服務對象，對大型經銷商進行注資或者加盟形式讓其依舊作為分銷主體為線下零售商鋪貨，形成B2B模式，對于他們而言這種方式可以盡量保留原有渠道的優勢，聚集在平臺的所有入駐廠商就是直接批發商，通過鞏固現有渠道和廠商資源打造超級農資平臺，用原有渠道保持與最終使用者的最后關系；由于目前基本上為國內巨頭藥企、肥企打造電商平臺，在行業內能夠憑著資深的市場地位拉攏部分二三線廠商加盟平臺，達成規模效應。這同目前鞋服類垂直電商優購商城一樣以全國最大鞋企百麗為依靠迅速拉攏了一批二三線鞋企進駐，形成規模后市場對其的認可度普遍增高，得以讓平臺迅速推廣。建立渠道后將通過直屬的大經銷商圈住各區域的優質零售商進行轉型調整，將零售商轉化為服務店，平臺將開始直接為大戶進行貨品銷售，經銷商直接發貨，服務店進行配送的模式。但是農資需要提供售后服務及技術指導，目前農資電商對于用戶而言后續技術與服務的主體不統一，容易產生混亂；且后續的轉型由于涉及加盟和注資，有較大風險性。

互聯網企業多數采用B2B2C模式，除淘寶采用B2C/C2C混合外，京東、大豐收模式差別不大。對于純第三方平臺而言零售商轉變成為服務者，廠商及大經銷商通過平臺服務壓縮了零售商的利潤，降低農戶的購買成本和擴大了經銷商的銷量，最后農戶才是購買者，這種方式更加貼近農戶，在保持零售商與農戶的關系外，能夠借用原有零售商用于品牌和平臺推廣。這種方式下可以減少對傳統渠道的過大沖擊，避免破壞整體渠道；其次可以保證渠道的平穩轉化，和農戶信任度的建立。但這種模式的推進需要較大的相對于傳統企業的消耗及難度更大，從長遠看，終端不會反制渠道，風險最低、更能控制整體收益的模式。

自我傷害的重新組合

商業模式決定了組織架構的調整及建立，不論是傳統農資企業，還是互聯網農資企業都需要通過對自身模式的探索和業務需求對組織架構進行部署。

農資企業本身擁有傳統渠道中最為專業的銷售團隊，但是轉化成電商渠道的專業人才的成本過高，且對于現有渠道的管理會形成沖擊，對于目前很多傳統企業轉電商平臺而言，組織結構及人員的轉變均是一項有挑戰的事情。曾經微型計算機剛出來的時候，IBM作為當時大型機的王者也嘗試轉型去生產微型機，但沒有像他們做大型機一樣順風順水，完全競爭不過市場的二線企業。在這次失敗后，IBM決定在遠離紐約總部的佛羅里達州建立一個全新的公司再次殺入微型機市場，IBM總部賦予了它全部的采購權利和建立新的成本結構，經過這種的組編和結構調整后IBM最后成功殺入微型機市場，原因是因為當時的IBM無法對微型機的小金額和低利潤動心，大家對于微型機沒有足夠的自我推力。而目前輝豐、諾普信、金正大建立電商平臺都需要有著自我角力、自我傷害的能力。經筆者調研發現，目前傳統農資企業諾普信的地推團隊全部轉由推廣田田圈，而產品的推薦只占部分工作，領導層都通過外部招聘或內部的培訓轉型，而絕大多數農資企業組建的電商平臺均通過招募新團隊，組建新公司運營電商平臺，希冀突破傳統思維實現企業電商化。但由于企業本身由農資企業控股，關鍵崗位仍是控股企業把控，因此導致企業各環節銜接需要長時間磨合和梳理，而對于互聯網思維中極致、迭代的觀點卻極為沖突，考慮問題仍然以控股公司的根本利益為主。

作為互聯網企業搭建的農資電商平臺，團隊均由各行各業組建而成，對于互聯網認可度較高，同時對新事物也具有較強的學習能力。作為目前這種人員結構最成功的就是蘋果公司，喬布斯1983年讓可口可樂時任CEO約翰·斯庫利去改變世界，最后約翰·斯庫利通過自己的努力將公司的營收從5億美元增長值83億。而如今目前越來越多的互聯網企業的人員結構千奇百怪，但最重要的一點是人員簡約不冗余，內部結構精簡，業務目標較為統一，能夠快速磨合步入正軌，而不同的從業者均能夠快速通過學習適應崗位和深入去鉆研互聯網與各行各業的結合，這相對于傳統企業做電商是無法做到的優勢。但農資行業需要對農業耕種、蟲害、土壤營養成分等常規問題有一定知識儲備的人才，這需要互聯網農資企業的相關人員過農資行業知識進行深入的學習和探索，同時結合互聯網的特質向線上引導和傳播。所以，這項工作則天然弱于傳統農資企業的電商平臺不止一籌。

渠道的轉化與搭建

傳統農資企業往往是以廠商授權各大區域經銷商代理銷售，大經銷商轉而給到各分銷商，分銷商再賣到零售終端，傳統模式的環節較多，各環節的成本逐層遞增導致農戶的購買成本極為不合理。

傳統企業深耕農資行業多年，對于渠道加價的問題關注已久，然而也比較無能為力，渠道太扁平，企業的市場成本極高，因此只有盡量的減少中間環節，B2B的電商模式應運而生。而傳統農資企業的電商化也并不平坦，經筆者調研，目前田田圈、農一網通過加盟、注資的形式圈錢、圈人，拉攏縣級優勢經銷商加入這“圈網”之中。從14年至今，整個模式依舊沿襲著由廠商直配經銷商，經銷商分銷至各零售商的傳統渠道，只是讓零售商通過線上訂貨，經銷商配送至零售商來提升整體流量和銷售。顯然，從商業模式上已經決定他們的革新不會太徹底，這種模式依然保留了較多的傳統渠道的元素，渠道的層級依舊沒見減少，卻讓出了部分廠商的利潤。整個模式解決了目前渠道脆弱的問題，鞏固了現今渠道，也為后續的戰略轉型提供了一定的基礎，但從流通環節說，農資產品的流通環節并未減少，至于后續的發展，筆者通過目前互聯網企業的對比以及業務的延伸的情況分析后，在這種模式下經銷商依舊為經銷商，而加盟的零售商將成為田田圈、農一網的終端服務點，專注與服務及技術提供，不過終端是否接受這種薄利累人的活卻另當別論。

互聯網企業做農資相比傳統企業轉型要丟分不少，但在某些方面卻是傳統企業無法做到的。由于互聯網企業沒有傳統渠道做支持，而農村的終端用戶本身沒有較強的電商意識，消費者教育及市場培育成本過高，為保證整體的模式能夠有效推行，借助現有的傳統渠道開展B2B2C是最合乎時宜的。不同于傳統企業做電商渠道，互聯網企業通過對上游及下游的整合直面C端。像京東、大豐收平臺在其中扮演的則是平臺服務提供者及分銷商的角色，采取B2B2C的模式可以通過轉化零售商成服務主體從而間接的減少流通過程中的終端加價環節；其次，經銷商的出貨價格沒有太多變化卻可以通過平臺讓農戶享受到進貨價的農資，讓經銷商直銷大戶。除此之外，第三方平臺的開放和包容性相比傳統農資企業建立的平臺更強，傳統農資企業創建的電商平臺受限于他們的企業經營品類的單一性及行業的局限性無法有效擴容生活消費品品類，將會導致平臺的商品過于單一，顧客粘性不強，而從京東、淘寶、大豐收三大第三方平臺來看，他們以B2B2C為主，與廠商的電商平臺并不沖突，也可以吸納田田圈、農一網、農商一號等平臺。例如2015年8月金正大領導組建的農商一號進駐京東商城的農資頻道，這讓行業內更多的人看到了第三方平臺的包容與開放性。但互聯網企業進入農資領域需花費大量人力物力去將傳統的終端渠道和上游經銷商進行整合，相對于傳統農資企業而言阻力更大，農民的信任程度難以建立。

在寬闊道路中摸索前行

農資行業電商化必然需要解決賒欠成風、農戶缺乏網購能力、傳統渠道沖擊、技術服務及售后保障難以為繼的問題。今后傳統企業還是互聯網企業均需圍繞這些問題提出自己的策略，從而引申出自己的戰略思路。兩種屬性的企業在這些問題上都是相當的一致，對于怎么市場布局就各有不同。

田田圈、農一網等傳統企業目前深入布局現有渠道，將非固定的經銷商通過注資、加盟等方式變為直屬經銷商。通過逐漸引導著零售商習慣線上下單訂貨，再通過零售商圈住農戶保證銷售鏈條的完整。這種方式有效的圈住了終端和農戶，形成了田田圈、農一網的穩定終端及用戶群體，從整體的思路來說是一條非常明確的路子。對于后期的金融、土地流轉、農技咨詢、農產品返銷都形成了自下而上的反饋機制和自上而下的推廣渠道，能夠迅速的把握住市場的脈絡，待平臺流量提高后就通過對農資產品的銷售及農產品返銷等數據進行大數據分析用以了解各地作物產量、市場需求等，通過分析指導服務的農戶農業生產，從而改變農業現狀。對于傳統企業的模式而言，他們肩負和生產、研發、銷售、服務等多項業務，目前田田圈等部分傳統企業已經開展金融服務，不過將依靠自身資金開展，對生產和研發的企業來說資金鏈將存在一定壓力。不過這種模式對于傳統企業的轉型而言是極為適合的，能夠減少渠道的沖突和經銷商利益分配不均的矛盾，通過自上而下的改革穩定的市場，但時間上可能拉的過長，不利于市場競爭。

而互聯網企業除平臺外沒有其他硬件條件可勝傳統企業，旨在強調轉化和整合傳統渠道及大型經銷商及廠商資源，不論何種規模企業均能實現渠道電商化。首先整合上游的區域經銷商及廠商加盟平臺開店，以經銷商作為經營主體在線銷售，一并開發終端的零售商為服務站，支持線下的售后服務及配送問題。這種方式提前完成市場的前期布局和轉化，既能降低價格，也能保證農戶與零售商之間的良性關系，維持農資關系買賣的準線。待圈地占點的布局完成基本框架后就可以延伸后續的農業金融、土地流轉、更加全面的大數據分析等服務，實現農業領域的全套互聯網解決方案。到時候對互聯網企業而言，農戶賒銷問題均不再是問題，例如京東在8月特意推出了農資京東白條的宣傳，而淘寶與大豐收均可以通過互聯網企業的包容性嫁接互聯網金融。據筆者了解阿里系的螞蟻金服除進入自家的淘寶外，已經與大豐收達成初步意向，如果這些舉措能夠達成將有效的解決目前賒銷對經銷商造成的資金壓力，也能加速農戶往電商平臺的流入的速度。同時大數據分析則比傳統企業更加全面和權威，互聯網企業的平臺可快速實現品類拓展，通過多品類及多網絡渠道的大數據分析能夠得出更加權威的市場指數，從而更加專業的指導農戶的生產、生活。在這里也不得不說互聯網企業卓越的資源嫁接能力，傳統企業受限于資深企業模式無法快速有效的對資源進行整合，但是互聯網企業擁有開放的平臺通過與非競爭性的企業進行互補能夠快速的提升平臺流程，引入目標顧客。可見互聯網企業的布局不可謂不難，但勝在市場布局的超前和渠道的阻力少，同傳統企業先控制再轉化的手法相比可以一步達到渠道的轉化，地推團隊的執行力是致勝關鍵。

然而，兩種模式各有千秋，擁有農資生產背景的田田圈及農一網等能夠依托線下將流量向線上的轉化。而互聯網企業卻需要對所布局的市場及數據從0到1的轉化與積累。從長遠看，未來兩種背景的電商平臺未來業務本質上是基本一致的，市場也是所有農資電商企業共同培育和發展，但不同的模式將形成不同選擇的顧客，也會形成營銷手段和形式各異的企業，前期的積累將為后期的充分競爭儲備彈藥，這些企業中通過第二輪、第三輪，乃至第四輪的市場博弈后爭得寡頭地位。而平臺最終制衡所有的生產企業，農資行業內，生產將更加專注，渠道走向簡化，價格更加透明，服務更加落地。

綜述，農資企業向電商的轉化是對市場的進一步布局和對未來趨勢的把握，但其中存在的廠商利益沖突、組織架構的調整、模式的深化、渠道的轉化都是未來需要考慮的問題，如果某個環節出現問題，這可能就是對自己的一次自我毀滅而不是行業革命。而互聯網企業通過對農資行業上游的整合也是舉步維艱，需要對行業、市場、用戶進行多方面的把握。不過，通過這些分析得出，互聯網企業作為非農資生產主體運營農資電商平臺有著多種得天獨厚的優勢，優秀及可持續的商業模式、良性且合理的組織結構、專業的互聯網團隊都為企業的發展加分不少，在今后一段時間內傳統企業與互聯網企業終將在這些方面分出優劣，搶占市場，就看誰的平臺更加開放、公正，市場的拓展能力更加獨到。